Оплата труда торгового персонала розничной компании

Однако розничная торговля — это сложный во многих отношениях бизнес, на эффективность которого влияет множество факторов.

Одним из ведущих является эффективность работы персонала компаний. Она во многом зависит от действующей в компании системы мотивации персонала, ведущую роль в которой играет оплата труда.

В настоящей статье мы попробуем рассмотреть наиболее, на наш взгляд, эффективные с точки зрения мотивации механизмы формирования заработной платы продавцов, непосредственно участвующих в реализации товара в розничных магазинах.

Что такое заработная плата

ТК РФ в ст. 129 определяет, что заработная плата (оплата труда работника) представляет собой вознаграждение за труд. Такое вознаграждение зависит от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы.

Кроме того, в состав заработной платы входят компенсационные и стимулирующие выплаты:

Заработная плата = вознаграждение за труд + компенсационные выплаты + стимулирующие выплаты

Трудовой кодекс использует два схожих понятия: «компенсация» и «компенсационные выплаты». Разницу между этими понятиями наиболее четко раскрыл Высший Арбитражный Суд Российской Федерации.

Согласно мнению ВАС РФ ТК РФ выделяет два вида компенсационных выплат. Первый — это возмещение (компенсация) расходов работника, которые он понес при исполнении служебных обязанностей (ст. 164 ТК РФ). Такая компенсация не входит в систему оплаты труда и производится работнику в качестве возмещения понесенных им затрат в ходе выполнения трудовых обязанностей.

«Второй вид компенсационных выплат определен ст. 129 ТК РФ… При этом компенсации, согласно данной статье, являются элементами оплаты труда и не призваны возместить физическим лицам конкретные затраты, связанные с непосредственным выполнением трудовых обязанностей».

Как отмечается, главное предназначение компенсационных выплат — это возмещение вреда здоровью или ущерба личных имущественных и неимущественных интересов работников, чей труд связан с выполнением профессиональных обязанностей в условиях вредной и опасной среды, а также в условиях, отклоняющихся от нормальных.

Таким образом, две из трех частей заработной платы по своей сути носят фиксированный характер, практически не привязанный к результатам или эффективности труда. Невозможность проложить прямую связь между их размером и результатом труда снижает их мотивационную эффективность.

Да, безусловно, наличие компенсационных выплат может повлиять на выбор человеком того или иного места работы, однако в дальнейшем их возможности для стимулирования труда работников снижаются.

Стимулирующие же выплаты, как отмечается, напротив, направлены прежде всего на повышение заинтересованности работников в эффективном выполнении трудовых обязанностей, проявлении инициативы, повышении квалификации, росте профессионального мастерства и совершенствовании навыков, продолжительной работе в организации.

Таким образом, именно с помощью стимулирующих выплат эффективной системы премирования и осуществляются создание и поддержание направленности работников розничной торговой сети на конечный результат.

По сути, мы можем интерпретировать формулу расчета заработной платы следующим образом:

Заработная плата = оплата за выполнение должностных обязанностей + выплаты, компенсирующие пониженную комфортность труда или, наоборот, обеспечивающие повышенную комфортность, + выплаты, направленные на создание стимулов и мотивов у сотрудника стремиться к повышению эффективности своего труда

Определение идеального соотношения этих долей и позволяет создать сбалансированную систему оплаты труда в организации.

Равная работа — равная зарплата?

Одна из базовых обязанностей работодателя — это обеспечение работникам равной оплаты за труд равной ценности (абз. 6 ч. 2 ст. 22 ТК РФ). Уже в самом описании этой обязанности работодателя скрыта серьезная проблема: что такое ценность труда и как ее определять?

Данная проблема достаточно сложна и при рассмотрении ее с точки зрения чистой теории и уж тем более при попытке реализовать ее на практике. Поэтому названная норма «обросла» сложной системой интерпретаций, многие исследователи старались сделать ее более понятной как с помощью толкования экономических механизмов, так и исходя из понятий справедливости и социального партнерства.

Однако каждое «упрощение» базовой идеи «трудовой» справедливости, заложенной в данную норму, только множит вопросы и проблемы. Простой пример — «классическая» трактовка лозунга «За равный труд работники должны получать равную заработную плату».

Во-первых, такое толкование не отражает сущность нормы, поскольку «ценность» — это относительная категория, позволяющая разнородные действия и деятельность «подводить под один знаменатель», и если ее исключить, то меняется смысловое наполнение дефиниций.

Во-вторых, подобное толкование еще больше усложняет проблему понимания этого базового принципа. Если законодатель соотносит труд различных работников через некий общий для каждого из них показатель «ценность», что подразумевает наличие определенного результата, итогового объекта, базового критерия сравнения труда, то формулировка «равный труд — равная зарплата» предлагает сравнивать труд различных людей напрямую. Но это ведь невозможно в принципе.

Труд, как и любой процесс, зависим и от субъективной составляющей, а значит, одинаковый труд может быть только у роботов одной серии, работающих по одинаковой программе. Более того, такое «прямое» сравнение труда не отражает и его экономическую составляющую.

Работодателю не интересен труд как процесс. Работодателю важен вклад конкретного работника в достижение цели деятельности организации. В идеале он бы вообще предпочел сравнивать результаты труда работников в денежном выражении — сколько рублей каждый работник принес компании. В отношении достаточно большой части профессий технически это неосуществимо, да и там, где, казалось бы, это можно, все не так однозначно.

Например, достаточно сложно оценить вклад продавца в будущие продажи. А ведь он, безусловно, есть. Многие покупатели возвращаются в магазин именно потому, что конкретному продавцу удалось установить с ними психологический контакт. Безусловно, повторные продажи зависят от очень многих факторов, но создание комфортной атмосферы при покупках — один из наиболее значимых.

В результате из двух продавцов, каждый из которых продал одинаковый товар на одну и ту же сумму, один принес большую пользу компании, ведь его покупатель вернется еще не один раз.

На практике обязанность равно оплачивать равный труд выливается для работодателя в необходимость создания достаточно сложной системы формализованных оснований для дифференциации оплаты труда работников.

Используются системы тарифных разрядов, в магазинах работают продавцы первой, второй категорий, происходит изменение названий должности, появляются менеджеры, и все это происходит при неизменных должностных обязанностях.

В небольших компаниях вводятся «конвертные» надбавки, о которых не знает никто, кроме получателя. В большинстве случаев это делается с целью формализовать персональное представление руководителя о трудовых качествах отдельных работников.

Об уровне эффективности субъективных оценок можно спорить, однако стоит отметить, что с учетом сложности или невозможности формализовать критерии оценки труда целого ряда категорий работников именно они становятся без малого единственным способом определить ценность труда сотрудников.

Вознаграждение за труд

Первая часть заработной платы — «вознаграждение за труд». Законодатель предлагает определять его исходя из квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы. Для выплаты вознаграждения за труд предлагаются два базовых инструмента: тарифная ставка и должностной оклад (базовый должностной оклад для государственных и муниципальных служащих).

Тарифная ставка применяется там, где труд может быть нормирован в единицу времени, а должностной оклад — там, где труд не имеет зримого воплощения и его нормирование невозможно или слишком затруднено. По своей сути это скорее количественный, чем качественный показатель.

Как мы уже отмечали, из-за сложности в оценке эффективности труда торгового персонала эта часть оплаты труда во многих организациях стала тем минимумом, который платят за сам факт выхода сотрудника на работу и нахождение его на рабочем месте в течение оговоренного времени. При этом качество работы обычно не принимается во внимание.

Нижним пределом выступает гарантированный государством минимальный размер оплаты труда, верхний предел определяется рыночными условиями. При этом стимулирование и создание мотивации у сотрудников возлагаются на иные составляющие заработной платы. Именно такой подход к «оплате за труд» позволил некоторым исследователям проблемы утверждать, что данная часть заработной платы «носит гарантированный характер».

Подобный подход представляется несколько упрощенным. На наш взгляд, гарантированным является только минимальный размер заработной платы, однако это социальный инструмент, не имеющий прямого отношения к взаимоотношениям работодателя и работника.

Несмотря на высокую степень «жесткости» этой части заработной платы, ее также можно использовать для роста показателей эффективности сотрудника. Так, в компании может быть введена надбавка «за профессионализм». Главное — при ее введении правильно расставить приоритеты. Основная сложность в данном случае в том, что равный объем должностных обязанностей подразумевает равную заработную плату (доказать иное в ходе трудового спора практически невозможно).

В свою очередь, это означает, что введение надбавки просто за факт прохождения обязательной для сотрудника проверки на знание технических характеристик продаваемого им товара (аттестации) будет выглядеть, мягко говоря, странно. В данной ситуации знать продаваемый товар — это обязанность сотрудника, установленная ему в рамках положений ст. 21 ТК РФ. Работник по умолчанию должен добросовестно выполнять свои трудовые обязанности и нормы труда. Соответственно, доплата в этом случае должна осуществляться за превышение неких общих для всех сотрудников минимальных показателей.

Это можно реализовать, например установив балльную систему оценки персонала в ходе классической аттестации, используя тестирование, KPI , систему «ассесмент-центра» либо любую иную методику, позволяющую производить градацию знаний и деловых качеств работников в рамках одного коллектива.

По своей сути этот способ представляет собой формализованное определение более высокой ценности труда работника по отношению к его коллегам. Стоит отметить, что во избежание роста психологической напряженности в коллективе система должна быть прозрачна и понятна работникам. В компании должны быть выработаны и письменно закреплены критерии оценки профессионального уровня работников.

Оценка их профессионализма должна быть регулярной, и именно по ее итогам должен определяться уровень премиальной надбавки. Такой подход должен стимулировать торговый персонал к профессиональному развитию и поддерживать их знания на актуальном уровне.

Компенсационные выплаты

Сразу оговоримся, мы расцениваем компенсационную часть заработной платы более широко, чем это делает законодатель. На наш взгляд, к выплатам компенсационного характера относятся все социальные льготы и выплаты, которые не связаны с количеством работников и качеством их труда. Условно их можно разделить на две части. Первая — льготы и выплаты, гарантированные государством.

Именно об этой части ст. 129 ТК РФ говорит «доплаты и надбавки… в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты…».

Простой анализ этой нормы показывает, что, говоря о компенсационных выплатах, действующее законодательство имеет в виду именно компенсацию. То есть возмещение работнику реального или потенциального вреда здоровью в результате его трудовой деятельности. К этой же части, на наш взгляд, необходимо отнести такие базовые затраты работодателя, как оплата отпусков (тоже своего рода компенсация, только уже за «нормальные» условия труда), дополнительные льготы матерям и инвалидам и молоко «за вредность».

Естественно, являясь обязательными, такие выплаты могут быть эффективно использованы для мотивации только в одном случае — если данные положения законодательства повсеместно не соблюдаются. Тогда выполнение минимальных гарантий становится плюсом для работодателя. Хочется надеяться, что эти времена для нашей страны уже в прошлом. Правда, стоит отметить, что по-прежнему во многих отраслях экономики в качестве «приятного» бонуса сейчас выступают «белая» заработная плата и, соответственно, отчисления в Пенсионный фонд с реальной оплаты труда работника.

Вторая часть — выплаты необязательного характера. Такие выплаты устанавливаются при наличии воли работодателя, и их размер определяется в том числе по соглашению сторон трудового договора. В свою очередь, эти платежи также можно разделить на две части. Первая — это доплаты и надбавки, непосредственно связанные с выполнением трудовых обязанностей.

К ним относятся, например, классические надбавки за ненормированный рабочий день, доставка к месту работы и обратно служебным транспортом или соответствующие выплаты «на дорогу», доплата за руководство бригадой, хотя последнее скорее доплата за выполнение дополнительных обязанностей.

Вторая часть — это то, что мы можем условно определить как «социальный» пакет. То есть те прямые выплаты или льготы, которыми работодатель пытается сначала привлечь, а потом удержать своих сотрудников. Такие выплаты по своей природе не столько «компенсация», сколько «вложение». Это затраты работодателя, осуществляемые с целью косвенного воздействия на производительность труда, путем повышения общего уровня жизни сотрудника.

Как показывают практика и опыт, типичной проблемой этих выплат является неверный выбор работодателем критериев компенсации или слишком низкий ее уровень. В результате продавцы не пользуются абонементами в спортзалы просто потому, что, разрываясь между семейными и трудовыми обязанностями, не могут на них выделить время и так далее и тому подобное.

В ряде случаев откровенные ошибки в определении компенсаций приводят к злоупотреблениям со стороны работников. Классический пример — установление значительных скидок на товары. В итоге сотрудники достаточно часто начинают открывать свой небольшой бизнес, одевая или обувая в рамках предоставленных им скидок не только свою семью, но и реализуя товар с небольшим гешефтом «на сторону». Поэтому при введении компенсационных выплат надо четко представлять себе целевую аудиторию, на которую она рассчитана, и ожидаемый эффект от ее введения.

Среди наиболее распространенных — бесплатное питание, дополнительное медицинское обслуживание, скидки на продукцию, обеспечение форменной одеждой (не спецодеждой) или компенсация на приобретение одежды, соответствующей дресс-коду компании для конкретных должностей.

В отношении питания отметим, что продавец работает по 10 — 12 часов в смену, и в этой ситуации сам работодатель заинтересован в поддержании высокого уровня его активности. Проблема злоупотреблений со скидками, о которой мы говорили выше, обычно решается либо установлением разумного размера скидки (в пределах максимальной, действующей в организации для VIP-клиентуры), либо ограничением по количеству или цене приобретаемого товара в единицу времени (месяц, сезон).

Форменная одежда отличается от спецодежды прежде всего тем, что спецодежду работодатель обязан предоставлять определенным категориям сотрудников, тогда как, кто и когда должен носить форменную одежду или соблюдать установленный в компании дресс-код, решает сам работодатель.

Практика также показывает, что достаточно эффективны мероприятия, направленные не только и не столько на самих работников, сколько на их детей, особенно в женских коллективах. Здесь у работодателя достаточно широкий выбор возможностей и вариантов действий.

Стимулирующие выплаты

Третья составная часть оплаты труда — это стимулирующие выплаты. Действующее законодательство (ст. 129 ТК РФ) относит к ним доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты.

При этом особо отмечается (ст. 135 ТК РФ), что системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права. При этом законодатель не раскрывает понятие «стимулирующие выплаты», вместе с тем указывая (ст. 191 ТК РФ), что премия — это поощрение для работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности.

Тема соотношения дефиниций «доплаты», «надбавки», «выплаты» вообще является одной из излюбленных тем исследователей трудового права Подобные научные изыскания относятся к сфере академического знания, практически не взаимодействуя с потребностями современных предпринимателей. Поэтому по вопросу соотношения терминов, используемых законодателем при определении стимулирующих выплат, мы разделяем точку зрения, высказанную профессором Р.З. Лившицем: различия терминов обусловлены исключительно историческими и случайными причинами.

На практике имеет значение прежде всего то, что стимулирование труда — это инструмент формирования поведения работников путем установления дополнительных благоприятных последствий для последних.

Каким образом называть денежные выплаты, с помощью которых создаются побудительные причины работников на повышение эффективности труда, имеет опосредованное значение. Тем более что их экономическая природа едина, а психологическая эффективность определяется близкими механизмами.

Безусловно, самым эффективным способом повысить эффективность работы торгового персонала является жесткая привязка размера стимулирующих выплат (премий) к результатам работы. То есть к продажам.

Причем привязка возможна как к количественным показателям (сколько сделок совершено), так и к суммовому учету (на какую сумму продан товар). Расчет показателя возможен исходя как из индивидуальных достижений, коллективных достижений (бригада, смена), так и путем комбинирования этих двух показателей. Безусловно, наиболее эффективным является учет индивидуальных показателей. Однако их использование разумно только при наличии ряда определенных условий.

Во-первых, продажи должны носить индивидуализированный характер, то есть зависеть от действий и активности продавца. Премирование по индивидуальным показателям продаж, например, малоэффективно в продуктовом магазине со стандартным ассортиментом. Средний чек и наличие повторных продаж в таком магазине мало зависят от действий продавца.

Во-вторых, должна быть предусмотрена возможность индивидуального учета продаж.

В-третьих, в торговом зале должны быть выделены зоны ответственности продавцов. Если эти условия не соблюдаются, то либо невозможно адекватно оценить достижения каждого из продавцов, либо возникнет значительная внутренняя конкуренция между сотрудниками, вплоть до открытого противостояния, что, безусловно, скажется на итоговой работе магазина.

Использование коллективных показателей имеет свои особенности. Прежде всего, их достаточно сложно применять в больших коллективах — сотрудники теряют ощущение влияния на конечный результат, что значительно снижает мотивационную составляющую. Поэтому крупные коллективы есть смысл делить на группы по 510 сотрудников, выделяя для них конкретные зоны ответственности. Это позволит использовать наиболее гибкий подход — комбинирование премирования по коллективным и индивидуальным показателям. Причем если коллективы небольшие, то разумнее смещать акценты в сторону индивидуальных показателей.

Высокую мотивационную эффективность дают и индивидуальные конкурсы. Причем практика показывает, что их эффективность повышается, если использовать не денежные способы поощрения, а, например, присвоение почетных званий (лучший продавец месяца, лучший продавец весенне-летнего сезона, лучший продавец определенного вида товаров и т.п.) или ценные призы.

Проведение регулярных конкурсов позволяет повысить интерес сотрудников и их лояльность компании. При этом необязательно создавать значительный премиальный фонд, можно использовать такие призы, как билеты в кино, театр, на выставку, подарочные сертификаты в специализированные магазины и т.п.

Из практики

Для большей наглядности рассмотрим пример формирования оплаты труда продавцов компании, осуществляющей продажи одежды и аксессуаров. Организация работает на территории Москвы и Московской области. Данный пример — достаточно показательный для данного региона.

Заработная плата продавца формируется из трех базовых частей. Первая — оплата смен по тарифной ставке (фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности). Оплата «по ставке» в сезон составляет от 1/4 до 1/3 общего размера оплаты труда. В межсезонье доля «фиксированной» части увеличивается и может доходить до половины оплаты труда работника.

Таким образом, основная часть приходится на стимулирующие выплаты и премии. Здесь используется комбинированный подход к премированию, поэтому вторая часть оплаты труда — «коллективная» премия по итогам выполнения сменой плана продаж магазина, а третья — «индивидуальная» премия по итогам выполнения индивидуального плана продаж.

Кроме этого, существуют ежемесячные премиальные выплаты:

• лучшей смене компании — определяется исходя из процента выполнения коллективных планов;
• лучшему продавцу месяца — также определяется исходя из процента выполнения плана.

В компании действует несколько персональных надбавок:

• за высокий профессионализм (выплачивается продавцам, показавшим при проведении аттестационных процедур знания выше средних). Надбавка временная и устанавливается на период между аттестациями;
• за обучение стажеров (выплачивается продавцам, к которым прикрепляются вновь принятые сотрудники на период первичной стажировки).

В рамках социального пакета продавцам предоставляются бесплатные обеды и ужины (общая продолжительность смены — 12 часов) и скидки на товары, реализуемые в магазинах в размере 30% от розничной цены, при этом на товар, представленный в рамках распродаж и сезонных акций, скидки не распространяются. Кроме этого, сотрудники компании дополнительно имеют возможность внутренней «подработки».

Обычно это вызвано необходимостью временного замещения сотрудников, в том числе в других магазинах. Такие «выходы» оцениваются в полуторном размере в будни и в двойном размере в выходные дни. В компании принято решение оплачивать такое совместительство «по аналогии» со сверхурочными, вне зависимости от общего количества рабочих часов, отработанных сотрудником. При этом продажи «вне своего» графика учитываются в индивидуальном плане продавца и идут в «зачет» коллективных результатов той торговой точки, в которой он фактически работал.

В заключение хотелось бы отметить, что размеры долей каждой из составляющих заработную плату выплат в отношении конкретных должностных позиций, а иногда и отдельных работников требуют серьезного и сбалансированного подхода. Только при таком подходе работодатель может рассчитывать, что понесенные им затраты будут эффективны и дадут отдачу в виде повышения мотивации работников.

Без такого подхода невозможно создать эффективную систему оплаты труда, с одной стороны обеспечивающую экономическую сбалансированность интересов работника и работодателя, а с другой — позволяющую удовлетворять нематериальные потребности и стремления работника.